如何克服各大集团在档次、地域、人才、系统、标准上的差异，从数量的物理堆积到同一的化学反应，将是联盟必须接受的巨大挑战。

　　最近一年出现的大牌OTA之间的混战，进一步引起酒店对于依赖OTA的反感，哪怕这次去哪儿是以贴钱方式给酒店引客，居然还遭到多地酒店的“抗议”，原由是扰乱了酒店的价格体系。由于缺少合格的懂得市场的管理人员，加上有权控制房价的OTA的各种竞价和促销手段，搞得没有定力的酒店往往不知所措。无需怪之，打铁还须自身硬。

　　于是，建立酒店自身会员体系和提高官网直销的有效性被提到了单体酒店的议事日程。过去的两年，单体酒店投入了大量的精力和费用，做了官网和微信平台，但有实际成效的却少之又少；有些地区行业协会拟搭建联盟为单体酒店服务，却因资金短缺和技术力量薄弱，成效也不大；还有单体酒店间自发、自救的联盟，以客源互换和积分为动议，但由于顾客在不同地区使用数量的不对等，这种联盟产生的实际效果也不明显。

　　7月6日，一则消息引起业内的关注：国内六大酒店管理集团城市名人、华天、开元、纽宾凯、曙光、粤海在北京结盟，签订战略合作协议，拟通过共同投资组建的第三方互联网公司，打造PC和移动平台，为各方会员提供线上线下服务，开创酒店集团联盟的新局面。

　　对于这一消息和事件，一方面要提出赞美，国内酒店管理集团在新形势下从竞争走向竞合是值得肯定的；另一方面借鉴全球行业经验，笔者在此提出一些想法供大家探讨：

　　1、原来各家酒店管理集团都已经建立了自身的品牌会员体系，经过几年的积累和打造，数量各有千秋，体系、促销方法各有差异，他们再共建联盟平台时能重订规则和标准进行统一管理吗？

　　2、从技术人才和设备设施的角度来看，六大集团是否有现成的搭建联盟平台的技术团队？还是需要出重金到IT专业公司挖角？各大集团所采用的PMS是否统一(尤其是委托管理酒店)？系统直联的人才壁垒和系统技术壁垒是否能够攻克？

　　3、这样的系统联盟，消费者是否会感到被品牌绑架？毕竟在OTA上预定能有更多品牌的选择。

　　4、任何商业行为必然要考虑投资回报，虽然业内说发起集团联盟是为上市增加题材，但是这次联盟是需要各家集团真金白银投入资金的，有部分集团在这次结盟前期也被邀请加盟，但对于投资回报缺乏信心而没有给予支持成为盟员。如果按照联盟体宣布的计划节点，今年三季度筹建、规划、研发、测试，明年二季度正式上线运营，到时需要进一步增加投资来达到预期目标时，各家集团是否还会不惜重金投入？

　　其实，单体酒店及集团酒店应用的联盟形式，在全球行业中有很好的样板。如全球的小型精品酒店联盟——SLH，我国有约16家酒店加盟，每年需要交费，联盟统一制作网页、统一展示和预订销售；全球引领酒店联盟—— Leading Hotel of the World，同样需要缴费，同样有联盟标准，广州白天鹅大酒店、上海的花园大酒店就是该联盟的成员。这类联盟拥有很好的技术支持平台以及专业的管理团队，但加盟是有标准和选择的。前面提到的近几年各类自发自救的联盟多是因为技术平台和资金的缺乏或没有专业团队营运而成效不大。但是，如果这类联盟需要付费搭建，那何不直接选择专业的第三方联盟呢？

　　六大酒店管理集团的结盟直联举动是从竞争走向竞合的进步，是行业创新的探索，真心希望此举成功。如何克服各大集团在档次、地域、人才、系统、标准上的差异，从数量的物理堆积到同一的化学反应，将是联盟必须接受的巨大挑战。选择专业第三方平台的应用或是自建、合作建自身平台是一个理念的辨识，国际上流行尊重第三方平台，实行专业外包，而国内则推崇“肥水不流外人田”，孰是孰非，业内早有前车之鉴。